3天

课程背景： “ 阅读的信息，我们能记得 10% ；听到的信息，我们能记得 20% ；但所经历过的事，我们却能记得 80% 。 ” 沙盘模拟训练以 “ 现场经历 ” 的方式提升学习效果。 按照人力资源管理的体系分步骤地进行模拟实际公司情况 “ 开展工作 ” ，包括选择本公司代表性的职位 - 分析 - 制定方案 - 分小组执行制定的方案，老师结合学员实际情况进行分析、点评、解决所碰到的疑难问题，最终让学员融会贯通。本培训每次限额 30 人。 沙盘模拟训练的主角是学员自己，每个参加的人都是 “ 工作者 ” 。在培训过程中，学员是在培训师引导和帮助下进行模拟工作，手把手地教。通过学员在 “ 做 ” 的过程中 “ 学 ” ，最终掌握所需的知识和技能。培训收益： 教会学员像老板一样用全局的眼光、以人为本的观念看待人力资源，培养学员像咨询师一样系统思考，清理人力资管理的 “ 死角 ” 、啃掉工作中的 “ 硬骨头 ” 。 获得人力资源管理所需的规范文档、摸板 —— 首次透漏知名企业的详细操作过程。 很多学员反映， 3 天的时间就像对自己企业的人力资源管理作一次诊断与咨询。 培训之后免费为受训学员提供跟进辅导，推进后续工作，以确保培训成果的及时运用与转化。

一、人力资源管理的总体概述（讲解与讨论共计 1.5 小时） 人力资源管理为什么重要 如何将人力资源管理的各部分 “ 珍珠 ” （各部分工作）串起来（提供详细 “ 八卦 ” 图解） 人力资源管理 3P 的重点和难点 人力资源部与其他部门的关系与人力资源部的科学定位（提供分工表并分析） 部门经理的人力资源管理技能与人力资源管理职责（理解的误区及其危害） 企业核心竞争力的“ 三架马车 ”（拓展思路、抓住重点）

二、工作分析与职位说明书（讲解、讨论并实际修订，共计 4.5 小时） 1 、组织结构 组织机构图存在的问题及决定组织结构的因素 同行业企业对比分析、如何建立科学而适宜的组织结构（实例分析） 组织结构图的标准及定岗定编的方法 2 、部门与工作岗位分析 界定部门职责并定岗定编（现场实操个别部门） 从现有组织中选定典型的多个职位作为培训的代表性职位（学员现场根据实际情况决定） 就选定职位应用所提供的工具、摸板进行工作职位分析（现场实操） 3 、职位说明书及其应用 职位说明书的内容与模板（现场撰写个别职位的说明书并点评、标准板式展示与应用讨论） 如何应用职位说明书解决实际问题、职位说明书应用枚举（老师引导下学员根据自己经验分析） 胜任力模型与任职资格的因素确立，任职资格评价实操 从工作分析到岗位说明书各步骤工作的总结与提升（讲解与讨论）

三、薪酬体系（讲解并实际操作，共计 9 小时） 1 、三维公平 薪酬的三维公平性，如何做到三维公平，以提高员工满意度（讲解、交流） 薪酬结构的制定与各项内容的界定 如何改革薪资结构以获得企业竞争优势 2 、岗位评价 / 测评 岗位评价要解决的问题，岗位评价方法 用两种常用的方法对学员公司选定的岗位进行现场测评（海氏法、点值法） 岗位评价结果与现在薪酬、社会调查薪酬的关系 如何根据岗位评价结果设计薪酬，岗位序列化的意义 3 、薪酬设计 薪酬设计的多种思路（现场进行设计并拓展思路） 多岗位序列薪资体系的设计（案例与模型分析） 企业战略与薪酬的关联（讲解与演示） 市场薪酬调查结果的分析与使用，如何利用外部薪酬行情报告进行薪酬改革（实操） 工资级别、工资曲线、级差、重叠度等参数的设计技巧与经验参数（实操） 如何绘制规范的 " 多岗位序列 " 的薪资曲线（实操） 4 、薪酬的调整与优化 如何作薪资曲线的拟合与定位调整（实操） 新老员工、本土与空降人员的薪酬策略 对学员企业的薪酬体系进行小组范围分析与建议

四、绩效管理体系（讲解、研讨 3 小时，案例修订与实况操作 6 小时） 1 、理解绩效管理 什么是绩效管理，绩效管理体系的构建流程（讲解与提问交流） 业务部门经理与人力资源经理在绩效管理中的不同角色与操作要点 2 、麦肯锡四步法建立科学的指标体系与考核表设计 价值树模型与科学的指标体系建立方法（现场价值树指标设定与定性指标实战） 业务部门与职能部门的量化指标设计与注意事项（现场设计代表性的职位指标，并对比分析） 指标定义、标准设置、权重设定、考核表的编制技巧（现场考核表设计实战） KPI 法确定学员选定职位的绩效指标（现场操作指标设定、软硬指标的分配实战） 3 、考核标准的设置与目标管理 考核中的难点解决：量化的过程性、定性指标的考核技巧；绩效管理成功的关键因素 战略性目标管理体系的特点，目标的来源、目标确定的多种方法比较与分析（学员企业结合自身交流）　 目标的分摊与目标分解（现场操作学员公司的目标分解） 4 、绩效管理各环节详解 绩效实施与跟踪 —— 沟通改善、信息收集（多种实施情景模拟及应对） 绩效考核的执行五步法、纵观考核的全程（模拟考核实操） 反馈面谈的技能把握与实况演练（模拟实操） 绩效考核结果的应用、结果流向（根据提供的工具、摸板、流程进行情景模拟） 绩效考核申诉管理，常见问题解决办法 IT 类公司如何对项目经理考核，项目经理如何对项目成员进行考核（讲解、讨论，形成考核文件） 5 、平衡记分卡 企业不同历史阶段的平衡记分卡、平衡记分卡驱动因素与指标的因果关系 平衡记分卡四构面指标详解（分解方法与实战训练） 平衡记分卡的指标体系实例与 “ 平衡 ” 把握 平衡记分卡常见问题解析，实施流程与梳理