课程大纲：
第一部分、班组长的角色认知 \ 班组长的地位和使命\班组长的重要作用\班组长的管理水平现状分析\ 认识企业管理中的各种角色\了解所在的班组 \ 自己为什么担任班组长\班组长的权力和管理原则 l 角色认知 —— 对自己和环境的分析 \ 如何对自己角色的规范、权利和义务的准确把握
案例分析：班组长到底应该做什么？ 案例讨论：班组长的自我画像
第二部分、班组长应学习的技术、新班组长 60 天定位法则 \ 作业技术\ 管理技术及方法 \ 怎样提高人际技术？\ 什么是理念技术？\问题解决的流程与发掘问题的手法\分析与改善问题的手法\当好班组长要先抓的三件事 l 案例：新班组长 60 天定位法则
第三部分、班组长的一日管理\上班前要做的事项 l 上班后立即要做的事项 l 上班中要处理的事项 l 下班前不可疏忽的事项 l 班组长的时间管理 l 如何避免 “ 会而不议 ” l 晨会实施方法 l 案例分析：小张的一天为什么这么忙
第四部分、如何做好下属，有效的辅助上司 l 下属的 8 条戒律 l 与上司处好关系的三个原则 l 与上司相处的七种武器 l 与上司相处的四大禁忌 l 怎样接受与执行上司的指示 l 怎样说服上司 l 如何及时向上司反馈反面意见 l 怎样赢得上司的赏识与依赖 l 怎样了解上司的期望 l 如何与异性上司相处 l 汇报工作的 4W1H ，如何在向上司汇报工作中表现你的能力。 案例：上司为什么赏识与依赖小王 案例：一份给上司的工作汇报
第五部分、如何带好自己的下属，有效的激励领导下属 l 如何对待不合作的 “ 刺儿头 ” l 如何有效领导和管理年资比自己久的下属 l 怎样让有背景的下属听你的 l 如何管理 “ 老上级 ” l 如何管理阿谀奉承的员工 l 如何管理斤斤计较的员工 l 如何让下属认定跟着你有前途 l 与下属交往的 8 点建议 l 如何把激将法用在火线上 l 如何对待非正式的小群体 l 如何化解班组间
的矛盾 l 案例：刁难的旧同事 l 案例：有本事你就炒了我 l 案例：我是你进厂时的师傅，凭这你就没资格说我 l 案例分析：小王和下属的一次工作改善谈话为什么会失败
第六部分： 班组长的管理技巧训练 l 生产计划与 “ 游戏规则 ” l 生产计划的分解步骤 l 怎样制定 / 落实班组生产计划 l 生产安排的常用方法 l 如何确保完成定额 l 如何执行规章制度 l 如何建设成功的团队 l 现场五要素管理技巧 l 如何做好班组的 5S 管理 l 海尔的 5W3H1S 和 6S 管理方法 l 重点管理法与戴明管理循环法在班组管理中的应用 l 沟通障碍的产生及防范 l 班组生产设备操作管理 l 新员工的管理与培训技巧 l 岗位交接班处理技巧 l 日常管理工作实务 1 ）物料管理工作实务 2 ）人员管理工作实务 3 ）设备管理、保养与维修实务 4 ）技术管理工作实务 5 ）交期管理工作实务 6 ）安全管理工作实务 7 ）现场品质管理与控制的工具和技巧 8 ）班组中如何开展品管圈活动 l 如何处理好与其它部门之间的关系 l 怎样让使你的指令顺利贯彻 l 班组人员绩效考核的主要办法和途径 l 员工的考核与奖惩工作实务 l 提案改善与小组活动 l 案例：一张班组长每日工作顺序表 l 案例：登山队长的两难选择 l 案例：车间里的踢猫效应 l 案例：一条飘落在大海中的船 l 案例：明天出货的产品中多了一张说明书 l 案例：某企业对生产部一线班组长的考核量表 l 案例分析：班组长的工具表单
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